INFORME DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

CONSULTORES:


VIVIANA CADENA ORDOÑEZ
ANGIE LORENA CAMPO CARDONA
JULIETH PAOLA LAMADRID BUELVAS
RICARDO EMILIO TORO BUENAVENTURA

GRUPO No.8

INSTRUCTORA:

MAGDA MELISSA RODRIGUEZ CELIS

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)

ESPECIALIZACION  GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

FASE 1. PLANEAR

MAYO 21 DE 2017

TABLA DE CONTENIDO

1.      OBJETO DEL DIAGNÓSTICO

2.      ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO

3.      HALLAZGOS

3.1  Identificación de la Organización

3.2  Cultura Organizacional

3.3  Estructura

3.4  Comunicaciones

3.5  Poder, autoridad y liderazgo

3.6  Conflicto

3.7  Descripción de cargos

3.8  Motivación

3.9  Clima organizacional

3.10         Sindicato

3.11         Toma de decisiones

4.      CRONOGRAMA DE TRABAJO

5.      CONCLUSIONES.

1.      OBJETO DEL DIAGNÓSTICO A EMPRESA DISTRIBUIDORA LAP

El objeto del diagnóstico es conocer el estado actual de la empresa Distribuidora LAP, e implementar la metodología de gestión del talento humano por competencias a través del método “Do It Yourself” o Hágalo usted mismo” a fin de establecer una serie de condiciones que no han permitido a distribuidora LAP, mantener un constante volumen de ventas bajando sus niveles de productividad, debido entre otros factores a la desorganización interna de la misma y al manejo inadecuado de personal. El resultado esperado de este diagnóstico es establecer un plan de mejoramiento a corto plazo en aquellas áreas que presentan deficiencias y lograr la consecución de los cuatro objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales los cuales  fundamentales dentro de una empresa.

El modelo “Hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP Distribuidora está basado en un lista de verificación, donde se recolectan datos por áreas de trabajo, con preguntas de respuesta básica y comprometida que arroje datos concretos medibles y acordes  a la realidad de la organización

2.      ALCANCE DEL DIAGNÓSTICO

El alcance será determinar qué aspectos están deteriorando la empresa, que procesos y procedimientos no están funcionando acuerdo a lo esperado, identificar que situaciones  no permiten la productividad reflejada en la disminución de su volumen de ventas, porque el clima laboral se presenta en un contexto negativo, presentando alta rotación de personal y las malas relaciones entre ellos. 

Para el cumplimiento de los objetivos planteados se debe tener como común denominador; el compromiso de todos los directivos y trabajadores a realizar un cambio en los aspectos negativos o faltantes, los cuales se les presentaran de forma realista, medibles en el corto plazo, específicos para cada situación, área o persona, con todo lo anterior se busca lograr un mejoramiento continuo, lo que nos llevara a cumplir cabalmente con la misión de la empresa.

3.      HALLAZGOS

3.1 Identificación de la organización.

Nombre:	Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS
Nit:	800.436.543 – 9
Sector:	Consumo Masivo
Dirección:	Calle 71 No. 4 – 345
Teléfono:	8 34 90 00
Tipo de sociedad:	Sociedad por Acciones Simplificadas
Nombre del Gerente:	Santiago Preciado González
Correo electrónico:	LAP@lapsas.com.co
Nombre del Jefe de Recursos Humanos:	Carolina Prieto

3.2 Cultura Organizacional.

·         Misión.

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.

Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea. 

·         Visión

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus necesidades como en sus expectativas. 

·         Valores

Estos seis valores esenciales rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a nuestros clientes:

Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se benefician con nuestros productos y servicios.

Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo profesional y su bienestar general

Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad como ciudadanos del mundo.

Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.

Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés

·                               Que entidades la regulan

Superintendencia de Industria y Comercio

·                               Que normativa aplica en la organización

Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos

·                               Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados  de  Gestión

 No.

·                    A qué Organizaciones y Gremios   pertenece

Fenalco

·         Las mejores  prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la Organización en sus procesos

Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por Fenalco en el año 2010.

·         Los indicadores de mayor relevancia,  para medir los resultados de la gestión en la Organización

Crecimiento, Rentabilidad, participación en el mercado, rotación de inventarios, recuperación de cartera.

3.3   Estructura

La estructura organizacional de LAP Distribuidora está conformada de esta manera: Junta Administrativa, Gerencia, Dirección Financiera y Administrativa y de Logística. Las compras y todo el manejo comercial se encuentra en cabeza del Señor Preciado, pues él considera que allí está el éxito del negocio.

 Organigrama jerárquico

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3.4. Comunicaciones:

Las relaciones en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad, pues este fue el principio que fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su Hijo mayor Santiago, quien funge como Gerente General y posee un carácter jovial, gran facilidad de palabra e indiscutible don de gentes. Sueña con llegar a conformar un equipo directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de colaboradores apasionados, que vivan para su empresa y la sientan como parte propia.

3.5. Poder, Autoridad Y Liderazgo:

A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes son los que determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escalón están Dirección Financiera y  Administrativa en manos del señor  Ricardo Vargas y de Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y de Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes de los Centros de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación de contratos con los directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial está determinado exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto las cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema totalmente formal, pero muy ortodoxo.

Así el orden jerárquico se establece que:

·         Nombre: Carlos Rodríguez

·         Cargo: Coordinador Comercial

·         Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de     la empresa.

·         Nombre: Fernando Pérez

·         Cargo: Director de Logística

·         Responsabilidades: Distribución y Transportes.

·         Nombre: Ricardo Vargas

·         Cargo: Director Financiero y Administrativo

·         Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.

·         Nombre: Carolina Prieto

·         Cargo: Coordinadora de Talento Humano

·         Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Selección de Talento Humano.

Debido a que la empresa estableció la implementación de software propio, se ha restringido la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo, pues don Luis Alberto cree que el éxito el negocio se encuentra en la propia gestión; Únicamente se han desarrollado aquellas capacitaciones que tienen que ver directamente con el manejo de los productos, es por ello que la propia Coordinadora de Talento Humano, Carolina prieto no ha podido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión humana, debido a esta dinámica empresarial

3.6  Conflicto:

Situación problema: 

Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es bien conocido por su carácter franco, directo y a veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales necesarios para mejorar la competitividad de la empresa.

Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las reuniones de dirección, únicamente participa en los temas relativos a su área de responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los temas de Talento Humano.

Por el contrario, don Fernando Pérez se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de sus compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el Coordinador Comercial, para no sentirse solo.

Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación de sus superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus pares.

Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera. Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos mismos, siendo las situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos, presentándose evasión de soluciones y poca o nula gestión en la mediación para minimizar los efectos del estrés y mal clima laboral.

3.7 Descripción De Cargos:

No existen manuales de funciones ni descripción del cargo, donde cada actor de esta situación pueda ver sus procesos estandarizados y estructurados en donde normalmente se  describieran las labores y funciones de cada puesto de trabajo. Esta situación es la misma raíz del problema, ya que nadie tiene claras sus responsabilidades ni desempeño esperado, al ser estas dadas de forma directa y por medios laxos, lo que no permite una correcta gestión de las competencias que cada uno pudiese tener para aportar al éxito de la empresa. Se evidencia que el personal está capacitado por sus propios méritos, mas no por la capacitación ofrecida por la compañía en áreas que a los trabajadores les pudiera interesar para un crecimiento personal, laboral y/o profesional. Adicional a esto se evidencia que dentro de la empresa se crece por antigüedad.

3.8 Motivación:

En este aspecto la organización no tiene nada que ofrecer al trabajador, pues no existen planes de crecimiento, de mejora, de capacitación, de incentivos o de bienestar que haga que los colaboradores fluyan y se auto motiven. Esta situación es precisamente la que ha generado la rotación de personal de forma temprana, pues en el último año tuvo un incremento del 5 %. Dado que el trabajador espera mucho más que un sueldo, espera también un salario emocional, que puede ser dado por el reconocimiento a la labor desempeñada, beneficios en metálico, o crecimiento dentro de la empresa. Si el trabajador no percibe  ninguna situación de logro, rápidamente evade su sentido de pertenencia por una organización que no muestra interés en desarrollarlo de alguna forma.

3.9 Clima Organizacional:

Debido al poco o nulo carisma y liderazgo que muestran los mandos intermedios, la escaza gestión, los inexistentes incentivos y la mala organización interna, LAP Distribuidora padece de un pésimo clima laboral, donde cada jefe de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su empoderamiento a la gestión exitosa sea mínimo. A pesar de que LAP Distribuidora pareciera estar estructurada, lo cierto es que se nota que no se contó con el tiempo para revisar en detalle la organización comercial y los perfiles de profesionales que debían estar en cada una de las áreas de la empresa, lo que genera descontento general al interior de la misma.

3.10 Sindicato:

A pesar del elevado número de trabajadores directos, no existe un aglomerado de los mismos que de forma organizada se interesen y velen por los intereses generales de los trabajadores, de sus condiciones, o de lo que pudiese suceder si las mismas condiciones cambiaran, como de hecho viene sucediendo con las ventas, lo cual repercute directamente en los intereses de cada trabajador, por lo menos para mantener su trabajo.

3.11 Toma De Decisiones:

No hay autonomía de decisión, pues la gestión es centralizada en unos pocos y no existen manuales de funciones, ni descripción de cargos.

4. CRONOGRAMA DE TRABAJO

5.   CONCLUSIONES

Como norma encontramos que los empleados manejan un nivel de descontento e inconformidad, hacia sus directivos, al ver que la toma de decisiones es centralizada y no hay manuales de funciones, pues vemos que la empresa si producía resultados así las ventas en estos momentos este con tendencia a la baja, encontramos que en dicha empresa no hay beneficios o políticas que motiven al personal a tener un sentido de pertenencia por este motivo es la gran rotación y deserción, lo cual conlleva a una pérdida de talento humano de gran valor.

Se requiere urgentemente la implementación de un modelo de gestión por competencias, pues con el lograremos aprovechar el talento humano que ya posee la organización y el que se pueda incorporar, logrando así explotar al máximo de sus capacidades, mejorando con esto un mayor crecimiento en los planos laboral, profesional y  personal   dentro de la compañía.